2026年輕人工作觀：從6個職場話題，看企業該怎麼調整

「現在的年輕人，到底在想什麼？」

每次看到這種職場討論，我都會想多問幾句：他想談加薪，公司有沒有說清楚怎麼評估？他不想升主管，是對帶人沒興趣，還是升上去之後，原本的工作一件也沒少？他下班沒有立刻回訊息，那件事真的急到不能等明天嗎？

最近整理2026年的職場話題，我覺得這些問題很值得放在一起看。薪水、成長、私人時間，以及每天跟主管相處的感覺，都會影響一個人願意在工作裡投入多少。企業如果願意先把原因聽完，很多看起來像「態度問題」的摩擦，其實就有機會談出具體做法。

資料整理至2026年9月2日，以台灣職場調查及國際報告為主。不同調查的世代定義、地區與樣本不同，數字應依各自範圍解讀；下文情境為說明用假設，企業做法為本文建議。

年輕人怎麼看工作？2026年值得聊的6個話題

薪水要能支撐生活，成長也想看見下一步

如果一份工作很有意義，但付完房租、交通和生活費之後，幾乎存不到錢，真的很難只靠熱情撐下去。談薪水的時候，我會希望公司把現在能給的待遇、之後怎麼調整，都說得具體一點。

Deloitte 在2026年公布的全球調查中，55%的Z世代受訪者表示，財務狀況讓他們延後了成家、進修或創業等重大決定。這是跨國調查的結果，也提醒我，討論年輕人的工作選擇時，要把生活成本一起放進來看。資料來源：Deloitte 2026調查公告

所以，當員工問「做到什麼程度可以加薪」，我會希望主管認真回答。能不能給出評估條件、時間點和具體回饋，比一句「你先努力，公司都看得到」更讓人知道接下來該怎麼做。

不急著當主管，先看看多出來的責任值不值得

1111人力銀行2026年8月的調查顯示，27.6%的Z世代受訪者不願接受管理職升遷。另外，在全體受訪上班族中，若升主管卻不加薪，64.1%表示不願意接受。這兩個數字的對象不同，不能解讀成「六成年輕人都不想升職」。資料來源：1111跨世代升遷調查

假設一位企劃升成小主管，原本要交的文章、活動和報表都還在，又多了審稿、帶新人、協調進度。如果薪資、時間和能決定的事情沒有一起調整，那他猶豫一下，我覺得滿能理解。

也有人就是喜歡把專業做深，對管理別人沒有那麼大的興趣。企業可以把專業職的發展講清楚，讓員工知道，累積能力同樣能換來更好的待遇和影響力。

下班想好好下班，彈性也包括能預先安排生活

想像一下，晚餐剛坐下，工作群組跳出一句：「有空幫我看一下。」後面沒有期限，也沒說急不急。手機一亮，就開始猜現在到底要不要打開電腦……這種情境，光想就有點累。

《Cheers》2026年6月報導小雞上工的職場自主權調查，在2,360份平台會員樣本中，27%把「下班後仍收到工作訊息、被迫處理事務」列為最大的職場內耗來源。這反映的是該平台受訪者的感受，並非全台年輕人的比例。資料來源：Cheers調查報導

對企業來說，可以先把回覆期待寫清楚：一般訊息何時處理、緊急狀況找誰、值班怎麼安排。需要到現場工作的職務，也能從提早公布班表、減少臨時改班開始，讓員工比較容易安排自己的生活。

願意碰AI，也希望公司把成長機會講清楚

同一份 Deloitte 2026全球調查指出，74%的Z世代受訪者已在日常工作中使用AI；同時，約三成認為組織還沒準備好面對AI帶來的變化。工具用得上手，和公司有沒有安排好工作流程，是兩回事。資料來源：Deloitte 2026調查公告

以寫文案來說，AI可能幫忙產出初稿，但資料要不要查證、內容是否符合品牌、最後誰負責確認，都還需要人做判斷。這些能力要靠練習，也需要有人帶。

如果企業只丟下一句「現在有AI，應該可以再快一點」，員工很難知道公司期待的是什麼。我會希望主管一起討論：哪些步驟交給工具？省下的時間要用來改善品質、學新技能，還是承接新任務？工作量和時間也要一起重新估算。

正職加副業，想替收入與興趣多留一條路

1111在2026年4月公布的Z世代調查中，57.6%的受訪者把「正職＋副業」選為理想工作型態。這個比例談的是偏好，不能直接當成實際兼差的人數。資料來源：1111非典型工作調查

有人希望多一筆收入，有人想試著接案，也有人想知道，自己的興趣有沒有機會變成另一項專長。想到這裡，我會覺得，公司可以先了解員工想發展什麼，再談雙方需要遵守的界線。

例如本職工作的交付、公司資料的使用，以及外部合作會不會影響現有業務，都可以事先談清楚。也可以提供內部跨部門專案，讓想嘗試新方向的人，在公司裡就有練習的機會。

想被好好溝通，也會觀察公司怎麼對待人

「這份不對，重做。」跟「這次要讓第一次接觸產品的人看懂，所以前面先補使用情境，成分細節往後放。」同樣是在改稿，收到的人卻會有完全不同的感受。至少後面那句，知道可以從哪裡開始改。

O.C. Tanner 的2026跨世代職場研究，把理解不同世代的期待、建立合作與知識交流列為重點。研究涵蓋17個國家、5,702名大型企業員工，提供的是跨國組織的觀察。資料來源：O.C. Tanner研究公告

對我來說，這個提醒很實際。資深同事有經驗，新人也可能帶來新的工具和方法。遇到不同意見時，先問對方怎麼想、判斷依據是什麼，才有機會從彼此身上學到東西。

企業要有開放態度，可以先從這4個管理細節開始

理解這些工作期待之後，接下來就是把它們放進日常管理。我會先從交辦、帶人、時間安排和學習這四件事動手，因為員工每天都感受得到。

把成果、期限和優先順序一起交代

主管說「這週把社群做好」，每個人腦中想的可能差很多。是要把貼文排完？測試新主題？還是把活動資訊更新到每個通路？

可以試著說得更明確：「這週先完成活動頁和兩篇貼文，週四一起確認。如果臨時插入新需求，我們再決定哪件事往後排。」

員工也要回報卡住的地方、自己打算怎麼處理，以及需要誰協助。雙方有共同的交付標準，才能討論方法和速度，也比較容易分清楚是資源不足，還是哪個能力需要補強。

讓主管有時間帶人，讓專業職也有路可走

有些主管自己手上的工作已經滿到不行，還要負責新人適應、部門績效和跨部門溝通。企業想改善管理，也要把主管的工作量一起拿出來看。

例如升任主管時，就確認哪些原有任務要移交、哪些決定可以自己做，以及遇到人力或進度問題時能找誰支援。想走專業路線的同事，則可以用專案難度、成果品質、解題能力和知識分享，討論下一階段的發展。

這些條件講清楚之後，升遷才比較容易成為一個可以好好選擇的機會。

把彈性做成能協調、能檢查的規則

辦公室、門市、客服和產線，能提供的彈性本來就不同。我會從職務需要出發：哪些時間必須有人？哪些事情需要當面協作？哪些工作可以自己安排？

例如辦公室可以約定共同協作時段；輪班工作可以先改善班表公布和換班流程。執行一段時間後，再一起看交接、服務品質和工作負荷，調整有問題的地方。

同類職務的申請條件也要一致。規則清楚，年輕同事、資深同事和有照顧需求的人，都比較知道怎麼提出自己的安排。

把學習排進工作，也留一個能放心提問的入口

想讓員工學AI、帶專案或練習新的工具，可以先挑一項真的用得到的任務，安排工作時間練習，再由熟悉業務的人一起看成果。工具怎麼用、哪些資料可以放進去、完成後由誰複核，也一併說清楚。

新人可以示範工具用法，資深同事則分享客戶脈絡和判斷經驗。這種雙向交流，比單純按年紀分成「會科技」和「不會科技」，更接近每個人的實際能力。

另外，我會固定留一點時間問：「最近哪件事讓你最卡？有沒有哪個流程一直在重做？」收到意見後，能改的說明怎麼改；暫時做不到的，也交代原因和後續討論時間。涉及主管本人的問題，則要有其他可以反映的窗口。

企業可以先做哪些調整？這張表拿去開會就能用

如果一下子要改太多，我會先選最常造成摩擦的兩項，試行一個月。下面是依前面討論整理的執行提案，企業可以照自己的規模和工作型態調整。

先聽懂每個人的工作期待，合作才談得下去

我理解企業有營運壓力，工作也必須有人負責完成。員工同樣需要把承諾的事情做好，遇到困難提早說，讓團隊來得及調整。

但當年輕人開始問薪資、界線和成長，我會希望公司多停一下，聽聽這個人真正想解決什麼。有時候需要重新分工，有時候需要補訓練，有時候只是主管把期待講得更清楚，事情就有了繼續往前談的空間。

願意提出問題的人，也可能正在認真想：這份工作值不值得繼續投入。企業願意回應，再一起找到做得到的調整，開放的態度就會變成員工每天感受得到的工作方式。